12 17,2014
汪書記談“大公司綜合癥”的成因和防止方法
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【編者按】前不久鄒建明董事長向大家推薦了《“和尚”是怎么死的? ——大公司綜合癥》一文,引發了集團上下干部職工的廣泛思考。最近在正陽集團網站的《管理論壇》上,我們全文刊載了鄒董推薦的這篇文章,也刊載了集團黨委書記汪德平就此發表的一篇讀后感。日前我們專門就鄒董推薦的《“和尚”是怎么死的? ——大公司綜合癥》一文引發的思考,采訪了汪德平書記,和他就如何防止和克服“大公司綜合癥”進行了較深入的探討交流。下面是訪談的對話內容。

 

n  汪書記談“大公司綜合癥”的成因和防止方法

問:汪書記,最近您發給了我們一篇關于《和尚是怎么死的? ——大公司綜合癥》讀后感,我們已經登載在集團的《管理論壇》上。我們還想就此問題與您做更深入的探討。您是如何理解大公司綜合癥的?

答:大公司綜合癥其實是相對于企業經營規模而言的。企業經營規模不大,但組織架構大,超出了企業經濟承受能力,呈現管理費用持續上升,而管理效率卻不升反降,最終導致入不敷出、收不抵支,這樣就會導致所謂“大公司綜合癥”的發生。鄒董之所以讓我們大家看這篇文章,其實就已感覺到我們集團實際已存在這樣的傾向,希望引起我們警覺,加以克服。

問:“三個和尚沒水吃”的故事其實道理很通俗,但又是我們企業管理經常會犯的病。那么究竟是什么原因造成這種“大公司綜合癥”的?

答:很顯然,企業的管理架構設置一定是出于管理層的思考,而管理層的思考則取決于決策者的發展思路和理念。決策者急于想把企業經營規模做大,經營者就會按決策者設定的目標配置管理資源和設置組織架構;機構設置多了,管事的人多了,管理的工作量也自然就多了,文山會海就接踵而至,這樣就陷入了“大公司綜合癥”困局,企業的管理資源配置大大超越了生產力發展的現狀,這時企業的管理費支出就成了企業發展不可承受之重;企業的非生產性費用增加還會大量擠占企業有限的經濟資源,就會直接影響到企業的生產性投入規模。所以這是一種很不理性和危險的發展態勢,確實必須引起我們的高度警覺。

問:那怎么才能防止和克服“大公司綜合癥”呢?

答:“解鈴還須系鈴人”。關鍵還是企業的決策者對企業的發展要有科學的認識,管理者對企業管理也要有科學的理解。所謂科學就是要按客觀規律辦事。

事物的發展都是有其客觀規律的,客觀規律是不以人的主觀意志為轉移的。企業的發展是需要有投入,有投入才會有產出,包括企業管理中的人力資源投入。但不能就此以為有投入就一定會有產出;大投入就一定會有大產出。投入是產出的必要條件,而決非唯一條件,投入之后有無產出、有多少產出?不僅取決于投入量的大小,還取決于市場因素、政策環境等諸多客觀條件,受到諸多非主觀因素制約。所以投入和產出之間其實并不構成必然的因果關系,尤其是人力資源和管理資源的投入,它受制于企業的實際經營規模、經濟能力、政策環境、制度環境、組織環境等多方面的客觀因素。防止和克服“大公司綜合癥”,就必須搞清楚企業發展中的投入與產出之間的這些關系,避免盲目地擴大企業投入,也不要盲目地配置人力資源和管理資源。在企業發展的投入過程中我們一定要量力而行,順勢而為。要牢固確立集約化管理和節約配置人力資源的思想,在人力資源和管理資源配置上也一定要講量力而行,體現人力資源使用價值最大化原則,力戒和尚多了沒水吃的情況發生。

問:確實如此,有投入才會有產出不等于就有產出,并不是企業的組織架構越大、人力資源配置越多,企業的經營規模就會越大。那企業的人力資源和管理資源投入究竟應以什么為依據呢?

答:作為企業的經營管理者,就人力資源和管理資源的投入與配置方面,究竟以何為依據,概括地說無非體現兩種觀念。一種是以決策者的主觀意愿為依據;另一種是以客觀實際為依據。所謂決策者的主觀意愿,就是我前面說的決策者的發展意愿。企業的決策者想要做大事業,就會按做大的要求向經營者下達目標指令,企業經營管理者就會以做大為依據配置資源和投入資源,這就是我們集團歷來強調的“強化執行”邏輯使然。所謂以客觀實際為依據配置資源,首先是企業自身的發展能力、經濟條件,有可能做到多大規模,應當配置多少管理資源?這就必須遵循生產關系要適應生產力發展要求的客觀規律,不能憑人的主觀感覺,也不能盲目照搬別人的組織架構和制度流程?,F在的問題是我們是在以前者為依據,按照決策者的發展意愿配置人力資源和管理資源,這就容易造成資源配置脫離生產力發展的現狀,造成資源配置超越了經濟發展的實際承受力,這時企業不僅不能實現發展目標,還會適得其反,離自己期望的目標越來越遠。

問:您講得很有道理,管理資源的配置是應當與企業的經營規模相適應。也多次聽您講我們目前管理中的主要矛盾是體制問題,能不能具體給大家解讀這一問題?

答:企業管理中的許多問題看似人的問題,實際還是制度問題。企業的生產經營和管理都是靠人,都離不開人的積極性和責任心。人的積極性和責任心從何而來?它不是與生俱來的,而是靠制度設計和政策引導,在一定的環境影響下形成的。所以鄧小平就曾經提出過這樣的論斷:在人與制度之間,制度更具有根本性、長期性、穩定性;認為制度不好就會使好人無法做好事、不愿意做好事。

回到我們集團自身講制度問題,如果不是從企業的經濟發展現狀進行分析,就很難評價我們制度的好壞。因為對制度的評判是不能以人的主觀意識為依據的,制度是為企業經濟發展服務的,唯有企業經濟發展的效率和效益才是驗證制度優劣的唯一標準。所以我以為很有必要就集團這些年的經濟發展狀況和經濟運行質量進行一次專門調研分析,以調研的經濟數據來客觀理性地揭示管理體制中存在的問題,以便于我們通過推動集團的管理體制和經營管理方式的轉變,來解決當前影響和制約企業經濟發展的最主要矛盾。

現在大家都認為,決策缺乏科學性,戰略缺乏穩定性,是導致我們這些年發展進程滯緩的主要原因,而產生這種局面的根子就是企業的領導體制問題,對這一點大家都有共識。集團目前管理層級多,審批流程長,辦事效率低,自然也是管理體制問題,所以有同志提出集團的管理架構“扁平化”的改革建議。還有集團目前普遍存在的資源浪費現象,包括老板多次談到的責任心和當家人意識缺乏等問題,其深層次原因也是管理體制問題。由于集團的各級管理者都不是企業的出資人,都無需對企業的盈虧承擔實際責任,所以為了完成各自的任務,都會不惜投入所需資源,包括機構設置、人員招聘、薪酬核定、辦公環境配置和設備采購、業務活動費支出等等,都存在嚴重的本位主義傾向,至于這些投入是否會有效益,業務掙不掙錢沒關系,反正集團會根據任務需要核定預算和給付費用的;至于具體任務完不完得成,并不取決于自己一個人的努力,而是受制于管理流程涉及的各個環節。這就是我多次評價正陽集團的管理現狀根本不像是私營企業,而更像國有事業單位。只有國家事業單位才是按照所謂的任務需要來編制年度預算的,因為事業單位靠財政撥款,花的是納稅人的錢。企業作為自負盈虧的經營單位,應當是以“量入為出、以收低支、??顚S谩睘樵瓌t編制預算的,如果也按照所謂的以完成計劃任務需要編制預算,沒有投入產出的有效約束手段,其結果可想而知。

問:您說的這種現象確實存在,有沒有比較有效的解決辦法?

答:企業管理中的許多問題其實都是人為的,因此也就沒有什么問題是不能解決的,所謂 “事在人為”也就這個道理。企業管理體制和方式的轉變,關鍵還是領導人的觀念要轉變,既要把企業當作自己的家,也要切實把企業當作大家的家,并從企業的產權制度設計上進行研究,從根本上解決企業的經營者當家人意識缺失的矛盾,解決各級經營者都習慣于眼睛向上的管理思維邏輯,解決企業內部管理責權利不統一的矛盾。

今年集團的工作年會上,鄒建明董事長在講話中就提出了歡迎有經營者出資入股企業,與投資者共舞的意愿,并且深有感觸地說到:“當每一分錢都是從自己的口袋里掏出來的時候,你還會浪費嗎?你還會需要有人鞭策你去上班嗎?一定是你比我還努力”。從中也不難看出,鄒董對推進企業經營管理體制改革還是有著很強的意愿和期待的。所以通過股份制改造和企業制度創新,構建起經營者與投資者利益共享、風險共擔的經營機制,形成企業民主決策、科學管理、上下同欲、共謀發展的嶄新局面,是解決目前“和尚多了沒水吃、企業投入與產出不相匹配、經營者缺乏當家人意識”等諸多矛盾和問題的根本之策。


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